Zrezygnuj, póki jeszcze możesz

W 1996 roku podczas komercyjnej wyprawy na Evereście trzej uczestnicy — Stuart Hutchison, John Taske i Lou Kasischke — utknęli na końcu zbyt licznej kolejki pod szczytem. Mieli ustalony „czas odwrotu" —na godzinę 13:00. Niezależnie od tego, jak blisko wierzchołka się jest, trzeba zawrócić, po tej godzinie bezpieczne zejście przed zmrokiem staje się nierealne. Około południa stało się dla nich jasne, że na szczyt mogą dotrzeć najwcześniej kilka godzin po wyznaczonym czasie. O 11:30 zawrócili. Zeszli bezpiecznie. Nudno. Bez dramatu.Świat o nich nigdy nie usłyszał.

Tego samego dnia lider ich wyprawy, Rob Hall — jeden z najlepszych alpinistów świata, ten sam, który wbił im do głowy znaczenie godziny 13:00 — wszedł na szczyt po 14:00. Czekał tam na innego uczestnika - członka jego zespołu-, który dotarł na górę dopiero o 16:00. Obaj zginęli podczas zejścia. Razem z czterema innymi osobami, które tego dnia stanęły na szczycie..

O Hallu nakręcono filmy i napisano książki. O trzech, którzy przeżyli, bo zawrócili — nie pamięta praktycznie nikt. Jeden z problemów, z którym musimy się zmierzyć, dotyczy podejmowania decyzji w nurkowaniu: uczymy się na doświadczeniu — własnym albo cudzym — a nasza pamięć systematycznie wymazuje tych, którzy podjęli właściwą decyzję o zrezygnowaniu z nurkowania. Bohaterami zostają ci, którzy „dali radę". Bardzo rzadko ci, którzy mówią: „Wystarczy, wracamy”.

Prawie nikt nie opowiada o nurkowaniu, którego nie zrobił — bo nie ma o czym opowiadać. A właśnie te „nieistniejące" nurkowania są najczęściej najlepszymi decyzjami w całej karierze.

Wytrwałość nas pociąga. Odpuszczanie pozwala nam mądrze się wycofać.

Determinacja jest tym, co pozwala ci wejść na górę. Rezygnacja jest tym, co mówi ci, kiedy z niej zejść. - Anne Duke

Determinacja, wytrwałość, „nie poddawaj się" — to cechy, które kochamy, których uczymy i które są naprawdę potrzebne, żeby w ogóle zacząć poważnie nurkować. Ale to dokładnie te same cechy, które zabijają, kiedy nie umiemy ich wyłączyć w odpowiednim momencie.

Co ważniejsze, to nie są dwie przeciwstawne decyzje. To jedna decyzja. Za każdym razem, gdy decydujemy, czy kontynuować, jednocześnie decydujemy, czy zrezygnować — i odwrotnie. Opcja wyjścia nie jest porażką planu. Opcja wyjścia jest tym, co w ogóle sprawia, że plan ma sens i można go realizować z czystym sumieniem.Dobry plan nie tylko ma nam dać drogę do osiągnięcia celu, ma również dać możliwość bezpiecznej rezygnacji

Często pytam kursantów i członków zespołu, jaki jest cel naszego nurkowania. Słyszę różne odpowiedzi, “zrealizowanie planu”, “abyśmy mieli satysfakcję”, “zrealizowanie zadania czy ćwiczenia”. Prawdziwym celem nurkowania nie jest zejście na maksymalną głębokość, wejście do tej jednej sali w jaskini ani zaliczenie wraku, ani nawet fajne spędzenie czasu czy podniesienie naszych kompetencji. Prawdziwym celem jest powrót na powierzchnię bez uszczerbku fizycznego, psychicznego i emocjonalnego. Tak jak na Evereście celem nie jest szczyt, tylko zejście z powrotem do bazy. Szczyt to tylko punkt w połowie drogi.

Dlaczego rezygnacja „w samą porę" zawsze wygląda jak rezygnacja za wcześnie

Rezygnacja w samą porę prawie zawsze odczuwana jest jako rezygnacja przedwczesna.

W momencie, w którym powinniśmy zrezygnować, sytuacja jeszcze nie wygląda na katastrofalną. Sygnały są słabe. Zmęczenie czy wychłodzenie jest „do przejścia". Drobna usterka sprzętu „raczej nie ma znaczenia". Atmosfera w zespole jest tylko „trochę napięta". Gdyby wszystko już się waliło, decyzja byłaby łatwa. Problem polega na tym, że dobra decyzja o rezygnacji powinna zapaść, gdy nic się jeszcze nie stało — a więc zawsze będzie wyglądała na przesadną, zbyt zachowawczą, czasem wręcz tchórzliwą - „po co miałbym rezygnować, przecież nic by się nie stało".

To dlatego decyzja o rezygnacji jest tak kosztowna psychologicznie. Nigdy nie dostaniemy dowodu, że mieliśmy rację. Trzej z Everestu nie mają żadnego dowodu, że zginęliby, gdyby poszli dalej. Mają tylko fakt, że żyją. Kiedy zrezygnujemy z nurkowania z powodu zmęczenia, nigdy się nie dowiemy, co by się stało, gdybyśmy kontynuowali. Nagrodą jest wyłącznie brak zdarzenia — a brak zdarzenia to najgorzej nagradzana rzecz na świecie.

Zapłacone - trzeba wykorzystać

Koszty utopione (sunk costs) to pieniądze, czas i wysiłek, których już nie odzyskamy, niezależnie od tego, co zrobimy dalej. Racjonalnie nie powinny mieć żadnego wpływu na decyzję „wchodzę czy nie wchodzę" — bo ta decyzja dotyczy wyłącznie przyszłości. A jednak mają ogromny wpływ. Im więcej już zainwestowaliśmy, tym trudniej się wycofać — i tym częściej reagujemy na złe wieści zwiększeniem zaangażowania zamiast jego ograniczeniem (to się nazywa eskalacja zaangażowania).

Zapłaciliśmy kilkanaście tysięcy złotych za safari na Malediwach albo wyprawę na nurkowania jaskiniowe w Cenotach. Urlop w pracy, długa męcząca podróż, przeserwisowany, drogi sprzęt zbierany latami, dziesiątki nurkowań przygotowujących nas do takich właśnie momentów.. To wszystko to koszty utopione — są bezpowrotnie wydane, niezależnie od tego, czy zrobimy dzisiejsze nurkowanie, czy zostaniemy na pokładzie z kubkiem kawy. Ale nasz mózg liczy zupełnie inaczej. „Zapłaciłeś za dziesięć nurkowań,, jak teraz odpuścisz, to zmarnujesz część pakietu". I nagle decyzja o wejściu do wody przestaje dotyczyć tego, czy to dzisiejsze, konkretne nurkowanie jest dobrym pomysłem — a zaczyna dotyczyć obrony czy też amortyzacji już wydanych pieniędzy i poświęconego czasu.

To jest pułapka. Pakiet jest już zapłacony. Pytanie nie brzmi „czy zmarnuję nurkowanie", tylko „czy następne nurkowanie ma dodatni bilans — czy to, czym ryzykuję, jest warte tego, co mogę zyskać”. A ryzykujemy nie pakietem. Ryzykujemy sobą.

Czasem trzeba spasować dobre karty

Zawodowi gracze pokerowi grają od 15 do 25 procent rozdań, które dostają. Amatorzy —grają ponad połowę. Różnica między profesjonalistą a amatorem nie polega na tym, że mistrz lepiej gra dobre karty. Polega na tym, że Pro pasuje wtedy, kiedy trzeba — również czasem karty, które dałyby wygraną.

Ceną bycia bezpiecznym i podejmowania właściwych decyzji jest pogodzenie się z tym, że spasujemy rozdania, które mogłyby być wygrane. „Każde dwie karty mogą wygrać" — mówi pokerowe przysłowie. To prawda. Tylko nie na tyle często, żeby się opłacało grać każde rozdanie. Nurkowie obawiają się, że zrezygnują i coś ich ominie. Dobrzy nurkowie wiedzą, że nie każde nurkowanie da się zanurkować, nie z każdego da się bezpiecznie wrócić.

„Przecież warunki nie były aż tak złe." „Przecież inni weszli i nic im się nie stało." „Przecież bym dał radę." To wszystko jest myśleniem amatora. Tyle że w nurkowaniu nie tracimy puli żetonów. A przegranie stawki, o którą czasem gramy, nie stracie nie da kolejnej szansy na odegranie się..

W pokerze najtrudniejszą decyzją nie jest spasowanie jednego rozdania, ale wstanie od stołu. Podjęcie decyzji na podstawie pogody czy zmęczenia jest łatwiejsze od zadania sobie pytania czy jestem gotowy na takie nurkowania? Czy jestem wystarczająco przygotowany? Czy jestem wystarczająco dobry?. To cios w ego, na który mało kto jest gotowy. Dla nurka to decyzja o odpuszczeniu całego dnia nurkowego, a może kulminacyjnego nurkowania na kursie technicznym, a nie jednego z wielu zanurzeń. Najtrudniejsze zdanie na pokładzie brzmi: „dzisiaj ja nie nurkuję".

Słabe sygnały, które ignorujemy, bo wszystko „idzie dobrze"

Każdy z nas potrafi wymienić listę sygnałów, takich jak

• zmęczenie — własne albo widoczne u partnera; ósme nurkowanie w trzecim dniu z rzędu nie jest tym samym nurkowaniem co pierwsze;

• drobne usterki sprzętu — „skafander trochę cieknie, ale woda jest do zniesienia", „inflator czasem się przycina", „wężyk tylko trochę bombluje";

• brak procedur albo ich nieprzestrzeganie — skrócony briefing, pominięty bubble check, gazy policzone „na oko";

• kiepska atmosfera w zespole — napięcie, ciche pretensje, ktoś obrażony od śniadania;

• słabe dogadywanie się z instruktorem lub przewodnikiem — nieprecyzyjne informacje, „poprostu idziemy za przewodnikiem", bariera językowa;

• e — spóźnienia, zamieszanie, presja czasu przed odpłynięciem łodzi.

Każdy z tych sygnałów z osobna jest słaby. Każdy da się zracjonalizować. Żaden z nich pojedynczo nie krzyczy „odpuść". One się sumują cicho, a my przez cały czas dostajemy informację zwrotną, że jest dobrze: zeszliśmy, ponurkowaliśmy, wyszliśmy. Każde udane nurkowanie z drobną usterką uczy nas, że ta usterka jest nieistotna. To się nazywa normalizacja dewiacji — i jest napędzana przez te same sukcesy, które utrudniają nam rezygnację.

To, że dotąd się udawało, jest dokładnie tym, co przeszkadza nam zrezygnować, kiedy powinniśmy.

Czasami nie ma wątpliwości, że należy zrezygnować - a i tak tego nie robimy.

Jeffrey Rubin był doświadczonym alpinistą, który postawił sobie cel: zdobyć sto najwyższych szczytów Nowej Anglii. To w środowisku uznawane jest za poważne osiągnięcie. Zdobył dziewięćdziesiąt dziewięć. Podczas wejścia na ostatni, setny szczyt — Fort Mountain w Maine — pogoda się załamała i nadciągnęła mgła. Jego partner zdecydował się zawrócić. Jeffrey się nie zgodził i poszedł dalej, sam. Jego ciało znaleziono kilka dni później.

Jeden odpuszcza, ktoś kontynuuje. Znamy to.

Tylko że Jeffrey Rubin — to ten sam Jeffrey Rubin, który wraz z Joelem Brocknerem prowadził przełomowe badania nad eskalacją zaangażowania. Człowiek, który naukowo, lepiej niż ktokolwiek na świecie, rozumiał mechanizm wpadania w pułapkę kontynuowania mimo wyraźnych sygnałów, że należy zrezygnować. I sam w nią wpadł — dziewięćdziesiąt dziewięć szczytów za sobą, mgła, załamanie pogody, partner zawraca, a on idzie dalej.

Dla nas, instruktorów i „doświadczonych" nurków to sygnał na który musimy zwrócić uwagę: wiedza to nie to samo, co działanie. To, że napisałem ten artykuł, że uczę o błędach poznawczych, że mam za sobą tysiące nurkowań — nie chroni mnie. Rubin nie potrafił zrezygnować, mimo że poświęcił temu swoją karierę. Jeśli on nie potrafił, to założenie, że „mnie świadomość wystarczy", jest po prostu nieprawdziwe.

Skoro świadomość nie wystarcza?

Skoro nie umiemy podjąć dobrej decyzji o wyjściu „w gorącej chwili" — bo właśnie wtedy działają na nas wszystkie te mechanizmy naraz — to trzeba podjąć ją wcześniej, na zimno, zanim wejdziemy do wody.

To się nazywa kryteria wyjścia (kill criteria): ustalona z góry lista sygnałów, których wystąpienie oznacza koniec, bez negocjacji. Decyzja jest podjęta wcześniej, więc w krytycznym momencie nie musisz jej podejmować — musisz ją tylko wykonać.

Stany i terminy (states and dates). Jeśli wystąpi określony stan — albo nadejdzie określony moment — wychodzę. W nurkowaniu mamy już część tego wbudowaną w reguły gazowe i czasowe (zasady trzecich, MOD, NDL). Ale prawda jest taka, że najgroźniejsze kryteria wyjścia to te miękkie, których nikt nie zapisuje:

• „Jeśli po dwóch dniach czuję się przemęczony — odpuszczam pierwsze nurkowanie trzeciego dnia, niezależnie od pakietu i lokalizacji."

• „Jeśli sprzęt szwankuje na powierzchni — nie wchodzę, dopóki nie jest naprawiony, nie 'na jedno nurkowanie'."

• „Jeśli briefing był chaotyczny i nie wiem, co robimy pod wodą — pytam albo nie wchodzę."

• „Jeśli z partnerem albo przewodnikiem nie dogadujemy się na lądzie — pod wodą będzie gorzej, nie lepiej."

• „Jeśli atmosfera w zespole jest taka, że boję się powiedzieć 'nie wchodzę' — to jest sam w sobie powód, żeby nie wchodzić."

Klucz w tym, żeby ustalić te kryteria przed wyjazdem, najlepiej zapisać, najlepiej powiedzieć je głośno partnerowi. Bo wtedy rezygnacja przestaje być przyznaniem się do słabości w środku akcji, a staje się po prostu wykonaniem wcześniejszego, racjonalnego planu. „Umawialiśmy się, że przy tym sygnale odpuszczamy" brzmi zupełnie inaczej niż „chyba sobie odpuszczę" wypowiedziane na pokładzie, gdy wszyscy inni już się szykują.

Ktoś, kto cię kocha, ale nie zależy mu na oszczędzeniu ci przykrości

Rubin miał partnera na tej górze. Partner zawrócił. Rubin nie posłuchał. Bliscy zwykle zawodzą w tej roli, i to nie ze złej woli. Partner, instruktor-kolega, najlepszy buddy z klubu — widzą Twoje rozczarowanie, Twój wysiłek wbity w ten wyjazd, i instynktownie mogą chronić Cię przed konsekwencjami zdania "może dziś nie powinieneś wchodzić". To jest empatia, która działa w złą stronę: chroni Twój komfort teraz, kosztem Twojego bezpieczeństwa za chwilę. Często również te osoby nie chciałyby same takiego zdania usłyszeć. Twój partner jest osobiście zaangażowany w twoje nurkowania, Jeżeli ty zrezygnujesz, oni tracą partnera. Przewodnik chce, aby wszyscy wykonali jak najwięcej udanych nurkowań, a nie aby się nudzili na pokładzie, gdy inni są pod wodą. Instruktor chce, abyś zrealizował program szkolenia.

W nurkowaniu to jest dokładnie rola odpowiedniego członka zespołu, którego zadaniem jest dbanie o bezpieczeństwo, a nie podtrzymywanie dobrego nastroju na łodzi. Nie ktoś, kto Cię przekonuje, żebyś teraz zrezygnował — ale ktoś, z kim przed wyjazdem ustaliłeś, na jakie sygnały macie wspólnie reagować. W lepiej zorganizowanych zespołach nurkowych czy łodziach safari lub projektach, gdzie nurkowanie jest środkiem do realizacji celu taką rolę pełnią DSO czy Dive marshals.

Jako ludzie chcemy być konsekwentni i jako tacy chcemy być postrzegani. Społecznie nagradzamy konsekwencje i jest ona często łączona z wiarygodnością. Cenimy konsekwentne dążenie do celu. Ta chęć bycia konsekwentnym w swoich i innych oczach będzie nam przeszkadzać w zrezygnowaniu z nurkowania. Ale tę samą konsekwencję możemy użyć jako narzędzie, które pomoże nam w rezygnacji w odpowiednim momencie. Jeżeli będzie to część naszego planu. Rezygnacja w oparciu o ustalone sygnały przestaje być kapitulacją, a konsekwentnym realizowaniem ustalonych założeń planu. Przestajemy być “tymi, co odpuścili”, a stajemy się tymi, którzy potrafili zrealizować plan.

Bezpieczeństwo psychologiczne: kto na pokładzie może powiedzieć „nie wchodzę"?

Jeśli rezygnacja oznacza głośne westchnienia, śmieszne spojrzenia, komentarze, ciche „a po co przyjeżdżał", presję grupy, która już się pakuje — to żadne kryteria wyjścia nie zadziałają, bo będą zbyt drogie do uruchomienia. Decyzja o wyjściu jest indywidualna, ale to, ile kosztuje, jest cechą systemu. Dobry brief, dobry lider wyprawy i dobra kultura zespołu to taki układ, w którym „pasuję to nurkowanie" jest szanowaną decyzją świadczącą o doświadczeniu i odpowiedzialności — nie kapitulacją.

W prezentacji o ciszy na powierzchni: milczenie w zespole staje się ukrytym mnożnikiem ryzyka na długo, zanim cokolwiek pójdzie nie tak. Niewykonana rezygnacja to jedna z najcichszych form tego milczenia.

Trzej, których nikt nie pamięta

Chciałbym, żeby nurkowy odpowiednik tej historii o niedoszłych zdobywcach Everest stał się czymś, co opowiadamy. Żeby „nie wszedłem dzisiaj, bo byłem zmęczony, a skafander mi przeciekał, i okazało się, że to był najlepszy wybór całego wyjazdu" było opowieścią, którą się dzielimy — a nie nudnym brakiem zdarzenia, o którym nikt nie wspomni.

Determinacja wprowadzi cię do wody. Ale to umiejętność rezygnacji zdecyduje, czy z niej wyjdziesz. I jak każda umiejętność — trzeba ją ćwiczyć, nazwać, ustalić z góry i pozwolić, żeby kosztowała jak najmniej.

Musimy pamiętać, że decyzja o rezygnacji czy kontynuowaniu nie może być oceniana po tym, czy nic się nie stało. Z punktu widzenia oceny decyzji nie ma znaczenia, jaki był wynik nurkowania. Dobra decyzja o wejściu i dobra decyzja o rezygnacji ocenia się po tym, czy proces był racjonalny w momencie podejmowania — czy trzymałeś się kryteriów, czy słuchałeś sygnałów, czy ktoś z zewnątrz miał szansę powiedzieć Ci prawdę — a nie po tym, czy akurat tym razem się udało. Nurek, który zanurkował mimo sygnałów i wyszedł bez szwanku, nie podjął dobrej decyzji. Miał szczęście. To są dwie różne rzeczy i po dlatego tak ważne jest omówienie. Czy efekt naszej decyzji wynikał z przemyślanego i wykonanego planu czy może po prostu mieliśmy szczęście.

Granica między „jeszcze mogę zawrócić" i „już nie mogę" jest płynna. Przechodzi po cichu, czasami jedynymi sygnałami są tylko te bardzo słabe, które wyglądają na nieistotne — szczególnie wtedy, gdy wszystko zdaje się iść dobrze.

Inspiracją do tego tekstu jest książka Annie Duke Quit: The Power of Knowing When to Walk Away (2022). Przykłady wyprawy z 1996 roku na Everest, decyzji pokerowych, eskalacji zaangażowania w przypadku Jeffreya Rubina oraz koncepcje kryteriów wyjścia i „stanów i terminów" pochodzą z tej książki; ich nurkowa interpretacja jest moja.