Jak lekcje z nurkowania mogą wzmocnić wysoką wydajność naszych zespołów w innych obszarach

Jest to tłumaczenie oryginalnego artykułu który ukazał się w SUCCESS, 

 W nurkowaniu bezpieczeństwo jest najważniejsze, biorąc pod uwagę, jak wiele rzeczy może pójść niezgodnie z planem. Ludzie przebywają w środowisku, do którego nie zostali stworzeni. Przy tak ogromnym ryzyku odpowiedzialność nie spoczywa wyłącznie na jednostce, ale, co ważniejsze, na systemie, w którym ona działa.

Human Diver, organizacja szkoleniowa założona przez Garetha Locka, byłego nawigatora Królewskich Sił Powietrznych i doświadczonego nurka, dąży do zwiększenia bezpieczeństwa poprzez zastosowanie czynników ludzkich i kultury sprawiedliwego traktowania w nurkowaniu. Jednak wiedza, umiejętności i postawy potrzebne w nurkowaniu mają zastosowanie w innych dziedzinach i branżach, umożliwiając zespołom osiąganie wyników na wyższym poziomie. Od 2016 roku, kiedy Gareth rozpoczął tę pracę, mówi, że zespół przeszkolił ponad 500 osób podczas szkoleń stacjonarnych, oraz ponad 2000 osób za pośrednictwem kursów online. Human Diver posiada zespół instruktorów z całego świata, którzy wnoszą swoją wiedzę dotyczącą nurkowania do swoich dziedzin, w tym żywności, medycyny, archeologii i oprogramowania.

Według Locka, bezpieczeństwo jest produktem ubocznym wysokiej wydajności, niezależnie od tego, kto ją osiąga, czy jest to zespół farmaceutyczny, chirurgiczny czy finansowy. Większość ludzi i organizacji nie zdaje sobie z tego sprawy, ponieważ zazwyczaj mierzą bezpieczeństwo jako brak wypadków, a nie obecność zdolności do zarządzania bezpieczeństwem. Prowadzi to do myślenia, że jeśli nic nie poszło nie tak, to są bezpieczni. Jednocześnie mają oni ograniczoną świadomość ukrytych kwestii i zagrożeń, które gromadzą się w ich systemie, ponieważ nie stworzyli środowiska, w którym ludzie mogą przekazywać informacje zwrotne ukierunkowane na naukę.

Programy Human Diver kładą nacisk na umiejętności nietechniczne (świadomość sytuacyjna, podejmowanie decyzji, komunikacja, praca zespołowa, przywództwo i umiejętność aktywnego podążania). Są one wspierane przez obecność kultury sprawiedliwego traktowania. Kultura sprawiedliwego traktowania została zdefiniowana przez profesora Jamesa Reasona w Managing the Risks of Organizational Accidents jako „atmosfera zaufania, w której ludzie są zachęcani, a nawet nagradzani za dostarczanie istotnych informacji związanych z bezpieczeństwem, ale w której mają również jasność co do tego, gdzie należy wyznaczyć granicę między akceptowalnym a niedopuszczalnym zachowaniem". Koncepcja ta uznaje, że błędy ludzkie są normalne, a karanie kogoś za ich popełnienie jest szkodliwe, ponieważ może prowadzić do ukrywania błędów zamiast zwracania na nie uwagi i wyciągania z nich wniosków. Wyznaczenie wyraźnej granicy między tym, co akceptowalne, a tym, co niedopuszczalne, jest konieczne, aby ludzie nadal ponosili odpowiedzialność za swoje działania i aby zapobiec nadużyciom systemu.

Lock uwzględnia również czynniki ludzkie w programach, które, mówiąc najprościej, polegają na projektowaniu, wdrażaniu i udoskonalaniu systemów, które ułatwiają robienie właściwych rzeczy i utrudniają robienie rzeczy niewłaściwych. Czynniki ludzkie pojawiły się po tym, jak kilka katastrof lotniczych i nuklearnych w latach 70. i 80. doprowadziło do ujawnienia, że operatorzy nie byli ignorantami lub złośliwcami pomimo katastrofy. Zamiast tego nadawali sens sytuacji, w której się znajdowali i zasobom (fizycznym i psychicznym), które im dano, aby osiągnąć cele, za które byli nagradzani. Według Locka, te środowiska pracy często były projektowane bez uwzględnienia ograniczeń ludzkiej wydajności, takich jak ograniczenia pamięci roboczej, ograniczony zakres uwagi, błędna komunikacja, różnica w autorytecie i dezorientacja spowodowana wskaźnikami i elementami sterującymi.

Lock, który w swojej 25-letniej karierze w RAF-ie wylatał ponad 2000 godzin, uważa, że ważne jest, aby dać zespołom strukturę do przeglądu ich działań, podobną do tego, jak działa standardowe omówienie w lotnictwie wojskowym, gdzie misja nie kończy się, dopóki nie nastąpi omówienie. Jednak w większości projektów cywilnych omówienie dotyczy tego, co nie poszło dobrze, a jeśli wszystko wydaje się iść dobrze, wartość omówienia znika.

„Przez większość czasu liderzy pytają swój zespół „Co poszło nie tak?". Cóż, jeśli nic nie poszło źle, to rozmowa się kończy" - mówi Lock. "Jeśli możemy to odwrócić i zapytać: „Co możemy poprawić i jak to zrobimy?", to zawsze istnieje możliwość poprawy i możemy dowiedzieć się, nad czym możemy popracować - skupienie się na „jak" jest trudniejsze niż na "co". Omówienie i refleksja muszą być wbudowane w DNA organizacji, aby zapewnić ciągłe doskonalenie i uczenie się na podstawie inteligentnych niepowodzeń".

Lock preferuje ścisłą współpracę z małymi zespołami liczącymi od sześciu do 12 osób w procesie znanym jako kierowane odkrywanie, w którym każda osoba samodzielnie znajduje odpowiedź. Jest to bardziej czasochłonne niż zwykłe czytanie slajdów, ale jest bardziej skuteczne przy wprowadzaniu zmian. Program Human Diver pomaga stworzyć samoświadomość wydajności członków zespołu w warunkach stresu. W różnych ćwiczeniach członkom zespołu przypisywane są role, a każdy z nich otrzymuje niekompletne informacje. Zespół jest w stanie rozwiązać problem tylko poprzez współpracę i otwartą wymianę informacji. Po każdym ćwiczeniu uczestnicy odbywają ustrukturyzowaną sesję omówienia, co pozwala im wskazać obszary, w których muszą się poprawić i przenieść tę wiedzę do swojego środowiska zawodowego.

Według Locka ćwiczenia te mają na celu stworzenie wspólnego modelu mentalnego w zespole, który poprawia komunikację i bezpieczeństwo psychiczne. „Jest to odzwierciedlenie środowiska o wysokim poziomie stresu, w którym masz niepełne informacje, nie wiesz, co przyniesie przyszłość i masz sprzeczne cele, którymi należy się zająć" - dodaje. „Konieczne jest ustalenie priorytetów, a zespoły odkrywają, że potrzebują lidera, który może jasno zdefiniować priorytety i role potrzebne do ich osiągnięcia. A potem, podczas omówienia, zdają sobie sprawę z rzeczy, które powinni byli zrobić wcześniej i co należy wprowadzić następnym razem. Ponieważ jest to doświadczalne i emocjonalne, jest również wywierające mocne wrażenia co generuje trwałe zmiany w organizacji". - AGP

Oryginalny artykuł znajduje się tutaj

Andrzej jest instruktorem nurkowania technicznego i nurkowania na obiegach zamkniętych. Pracuje jako konsultant do spraw bezpieczeństwa i wydajności w branży nurkowej. Z wykształcenia jest psychologiem ze specjalizacją w psychologii społecznej i psychologii bezpieczeństwa. Jego główne zainteresowania w tych dziedzinach związane są z wydajnością człowieka w ekstremalnych środowiskach oraz budowaniem zespołów o wysokiej wydajności.  Andrzej ukończył studia podyplomowe w zakresie archeologii podwodnej i zdobył doświadczenie w roli osoby odpowiedzialnej za bezpieczeństwo nurkowania w projektach naukowych- DSO. Od 2023 roku jest instruktorem Human Factors, prowadzi polski oddział The Human Factors. www.podcisnieniem.com.pl