Ryzyko i niepewność w nurkowaniu. Jaka jest różnica? Jakie ma to znaczenie?

Nurkowanie to aktywność, która odbywa się w niebezpiecznym środowisku. Nie wyewoluowaliśmy jeszcze do życia w wodzie ani nie jesteśmy w stanie przetrwać zbyt długo pod wodą bez jakiejś formy mechanicznego lub technicznego wsparcia (dlatego darwinizm tu nie obowiązuje!). Oprócz utonięcia, mamy do czynienia z innymi zagrożeniami, takimi jak hipoksja (utrata przytomności i śmierć z powodu braku tlenu), hiperoksja, w tym drgawki wywołane toksycznością tlenu, hiperkapnia (nadmiar CO2), zaplątanie, choroba dekompresyjna, zagubienie pod wodą lub na powierzchni. Lista jest długa. Na szczęście te zdarzenia nie zdarzają się zbyt często, ale się zdarzają. Ponieważ mamy do czynienia z zagrożeniami, które mogą nas zabić, musimy zarządzać związanym z nimi ryzykiem, które tradycyjnie składa się z prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzenia i konsekwencji wystąpienia zagrożenia i/lub jego szkodliwości.

Problem z tradycyjną koncepcją ryzyka polega na tym, że nie zarządzamy ryzykiem, gdy nurkujemy, zarządzamy niepewnością, a to jest różnica. Klasycznym rozróżnieniem w ekonomii jest podział na ryzyko, w którym prawdopodobieństwa różnych wyników są znane, i niepewność, w której nawet prawdopodobieństwa związane z wydarzeniami są nieznane lub nie do poznania. W nurkowaniu (lub w każdym innym złożonym środowisku) nie możemy wiedzieć, jakie są prawdopodobieństwa zdarzenia. Możemy snuć domysły, ale mamy bardzo słabe dane, aby określić, jakie i jak bardzo są one prawdopodobne.

"Ryzyko, które podjąłem, było skalkulowane. Ale jestem kiepski z matematyki"

Ten cytat pojawił się w prezentacji o wypadku nurków w jaskini Plura, w którym 2 nurków straciło życie i pozostało w jaskini. Zespół nurków nie był wyjątkowy. Jako ludzie nie jesteśmy zbyt dobrzy w ocenie ryzyka, tym bardziej, jeśli chodzi o zdarzenia o niskim prawdopodobieństwie i poważnych konsekwencjach. Kiedy stajemy w obliczu nowej sytuacji, próbujemy zmniejszyć niepewność (uczynić ją bardziej pewną), porównując ją z poprzednimi wspomnieniami i doświadczeniami, a następnie „wybieramy" sposób działania, który doprowadzi do tego, co naszym zdaniem się stanie.

Dokonujemy „wyedukowanych" przypuszczeń, a te przypuszczenia lub ryzyka opierają się na trzech podstawowych heurystykach lub skrótach myślowych: efekcie dostępności, tendencji do reprezentatywności oraz „mirażach".

Efekt Dostępności

Wydarzenia, które są bardziej powszechne i odnoszą się do dużych grup ludzi lub mają wysoki poziom wartości emocjonalnej, będą przywoływane łatwiej. Ponadto, im bardziej coś jest żywe, tym łatwiej jest to sobie przypomnieć. Jako konsekwencje, gdy żywość i częstotliwość są rozbieżne, heurystyka dostępności prowadzi nas do przeceniania częstotliwości rzadkich, ale pamiętnych wydarzeń, a niedoceniania częstotliwości nudniejszych, ale bardziej powszechnych. Na przykład błąd ludzki jest czymś normalnym (pomyłki, pominięcia, wpadki i „naruszenia"), ale, dopiero gdy mamy do czynienia z katastrofalnym zdarzeniem, myślimy o znaczeniu list kontrolnych lub analizie gazu oddechowego aby zapobiec niekorzystnemu zdarzeniu. W większości przypadków popełniony błąd zostaje wychwycony zanim doprowadzi do katastrofy lub okoliczności nie doprowadziły do katastrofy np. nieprzeanalizowanie gazu, który zawierał 50% tlenu, Na szczęście nurkowie znajdowali się płycej niźli 21m, więc hiperoksja nie stała się problemem.  Dlatego nie doszło do niczego złego. Powoduje to, że nie myślimy o błędach przed zdarzeniem, a jedynie o negatywnych rezultatach.

Heurystyka reprezentatywności

Kiedy ludzie próbują ustalić, czy coś pasuje do poprzedniej klasy (w psychologii klasy mogą odnosić się do ludzi, obiektów, zadań, ról itp.), wykorzystują to, co już wiedzą o cechach obiektów z tych klas, aby odgadnąć, do której z nich należy badany obiekt. Przykładem, który wykorzystuję na swoich zajęciach jest osoba z kamerą podwodną, która wykonuje nurkowanie z rebreatherem na 80 metrów w słabej widoczności, w silnym prądzie i przy sporym obciążeniu pracą. Proszę studentów o opisanie tego, co się stało. Prawie wszyscy opisują kamerzystę jako „on" - jednak wydarzenie to odnosi się do historii, którą Becky Kagan-Schott (ona), którą opowiedziała w książce „Pod ciśnieniem". Patrząc szerzej na nurkowanie, niektórzy postrzegają je jako 'bezpieczne' ze względu na sposób, w jaki jest reklamowane - błękitne wody, czyste niebo, jaskrawe ryby, a nie ciemnozielona woda, słaba widoczność, silne prądy i przyćmione kolory.

Na to, jak szacujemy wartość liczbową czegoś, wpływa również punkt odniesienia lub zakotwiczenia, od których zaczynamy. Przeprowadzono liczne badania przypadków osób udzielających odpowiedzi na podstawie losowo przydzielonej „kotwicy" np. poprzez kręcenie kołem fortuny w ich obecności. Dlatego ważne jest, aby liderzy (w tym instruktorzy) nie wypowiadali się jako pierwsi, gdy chodzi o podanie trudnych lub kontrowersyjnych wyników/planów, które wymagają pewnej formy dyskusji i konsensusu, np. maksymalny czas nurkowania, maksymalna dekompresja, maksymalna penetracja, jak długo należy pozostać w zimnej wodzie, ponieważ ich odpowiedź będzie kształtować odpowiedzi innych. Ogólnie rzecz biorąc, nie mamy skłonności do oddalania się zbytnio od naszych zakotwiczeń.

 Miraże

To sytuacja, w której wydaje nam się, że mamy wiele możliwości wyboru, ale mamy tylko jedną. Na przykład, natychmiastowe nagrody są o wiele bardziej wartościowe niż odroczone nagrody o tej samej lub nieco większej wielkości. Wydawanie pieniędzy na coś nowego (nie koniecznie potrzebnego) do nurkowania teraz czy oszczędzanie na dodatkowe szkolenia lub na niezapomniany wyjazd? Często nie zdajemy sobie sprawy z naszych własnych (emocjonalnych) reakcji i dlatego mamy tendencję do wierzenia, że będziemy bardziej cenić większą nagrodę, którą otrzymamy później, niż mniejszą nagrodę natychmiastową. Jednak w miarę zbliżania się okazji do otrzymania natychmiastowej nagrody, jej postrzegana wartość gwałtownie wzrasta, zmniejszając tym samym pozorny efekt przyszłej (większej) nagrody. Prowadzi to do tego, że wybór między natychmiastową nagrodą a opóźnioną jest dla większości celów mirażem. Te badania Ainsliego zostały rozwinięte przez Kahnemana i Tverskeya w ramach ich pracy, która doprowadziła Kahnemana do zdobycia nagrody Nobla (Tverskey zmarł przed przyznaniem nagrody).

Kahneman i Tversky wykazali, że ludzie są skłonni do poszukiwania ryzyka w niektórych sytuacjach i niechętni do ryzyka w innych, a nie są skłonni do ryzyka we wszystkich przypadkach, jak przewidywaliby ekonomiści. Ich badania wykazały, że badani mają tendencję do poszukiwania ryzyka w obliczu strat i unikania ryzyka w obliczu zysków. Jeśli wszystko inne jest wyrównane, to w sytuacji zysku ludzie wolą pewne opcje od niepewnych, a więc wybierają pewniaka od ryzyka, gdy wartości oczekiwane są takie same. Prostym przykładem może być tutaj divemaster lub instruktor, który ma do wyboru: złamać standardy agencji (może zostać złapany) lub nie złamać standardów i zostać zwolnionym (wynik pewny). Zobacz historię Lannyego w „Pod ciśnieniem" o tym właśnie problemie. Nie chodzi tu o zyski (zarabianie pieniędzy), ale o straty (nietracenie pracy).

Punkt zakotwiczenia jest ważny, kiedy patrzymy na straty i zyski, ponieważ efekt zysków/strat nie jest stały. Małe zmiany w prawdopodobieństwach są nie do odróżnienia, chyba że powodują przesunięcie z niepewności do pewności (lub odwrotnie). Ludzie zapłacą więc więcej za zmniejszenie o 1% szansy na zachorowanie na straszną chorobę, jeśli spowoduje to przesunięcie ich z 1% szansy na zero procent szansy, ale zapłacą znacznie mniej za to samo zmniejszenie o 1%, jeśli spowoduje to przesunięcie ich z 5% szansy na zachorowanie na 4% szansy.

Te dwa ostatnie punkty można by wykorzystać do argumentacji, dlaczego nurkowie (i ludzie w ogóle) kupują świecidełka, zamiast inwestować w edukację i rozwój - sprzęt jest namacalny, podczas gdy edukacja jest mglista. Edukacja i rozwój wymagają wysiłku, a wiemy jak sprawni poznawczo (leniwi) są ludzie!!!

Określanie ram i wpływ miejsca/kultury

Ostatni punkt podkreśla, że sposób, w jaki nadajemy ramy decyzji lub argumentowi, może mieć ogromny wpływ na decyzje podejmowane przez jednostki i grupy, a także na normy kulturowe. Lokalizacja nie odnosi się tylko do położenia geograficznego, ale także do organizacyjnego. Nurkowie lub instruktorzy mogą zdawać sobie sprawę z bardzo realnego ryzyka obrażeń lub procesów sądowych, ponieważ są na nie narażeni na co dzień, ale pracownik agencji szkoleniowej, który nie nurkuje zbyt często i nie musi nieustannie iść na kompromisy i dostosowywać się, aby zachować rentowność, nie widzi znaczenia zajmowania się tym kłopotliwym problemem. Prosta odpowiedź brzmi: „postępuj zgodnie z zasadami", ale zasady nie zawsze mają i nie zawsze mogą mieć zastosowanie!

Jak radzić sobie z tymi uprzedzeniami?

Po pierwsze, uprzedzenia po prostu są. Często przedstawia się je jako negatywne, ale są one również niezwykle użyteczne. Zasadniczo, zmniejszają one nasze koszty poznawcze, dzięki czemu możemy skupić się na innych elementach, zwłaszcza gdy jesteśmy ograniczeni czasowo (lub postrzegamy, że jesteśmy ograniczeni czasowo).

Edukacja jest czynnikiem decydującym, ale działa tylko z wyprzedzeniem lub wtedy, gdy istnieje „pauza operacyjna", która pozwala na zaangażowanie pewnego rodzaju myślenia (System 2). Ta pauza jest potrzebna, ponieważ kiedy już znajdziemy się w tunelu uprzedzeń, raczej nie zauważymy tego, co dzieje się poza tunelem, dopóki coś się nie wydarzy i wtedy wkracza kolejne uprzedzenie - efekt pewności wstecznej. Daniel Kahneman został zapytany „czy biorąc pod uwagę twoją wiedzę o uprzedzeniach poznawczych, jesteś na nie odporny?", odpowiedział „Nie! Jestem lepiej przygotowany, aby wiedzieć, kiedy są obecne, ale nadal będę im ulegał w pewnych sytuacjach".

Zdając sobie sprawę, że jeśli znajdujemy się pod presją czasu, mamy niepełne informacje, jesteśmy zmęczeni lub zestresowani (lub podlegamy innym czynnikom kształtującym wydajność lub warunkom powodującym błędy), to musimy zwolnić. Chociaż jestem wielkim fanem list kontrolnych, nie są one panaceum. To, co robią, to celowe spowalnianie nas i zmuszanie do podejmowania zachowań z systemu 2. Muszą być jednak dobrze zaprojektowane, muszą mieć wspierające środowisko kulturowe i społeczne, aby były skuteczne, a także muszą być wzorowane na innych.

Edukacja, którą zapewnia The Human Diver, pomaga w zarządzaniu niepewnością, a nie ryzykiem. Nie mamy pojęcia co oznaczają liczby, jeśli chodzi o zarządzanie ryzykiem, poza tym, że nie są warte papieru, na którym są zapisane. Ludzie i tak ich nie użyją! Trochę jak większość papierowej roboty związanej z ryzykiem! Liczby te stanowią jednak puste pole, kotwicę, która pozwala określić, czy coś jest „bezpieczne" czy nie. Bezpieczeństwo jest konstrukcją społeczną, a nie absolutem. Podobnie jest z akceptowalnym poziomem ryzyka!

Źródło: Social Structure, Psychology, and the Estimation of Risk. Heimer, 1998.

Gareth Lock jest właścicielem The Human Diver, niszowej firmy skupionej na kształceniu i rozwijaniu nurków, instruktorów i powiązanych zespołów, aby mogli osiągać wysoką wydajność. Jeśli chciałbyś pogłębić swoje doświadczenie nurkowe, rozważ wzięcie udziału w kursie wprowadzającym online, który zmieni twoje podejście do nurkowania, ponieważ bezpieczeństwo jest twoim postrzeganiem, odwiedź stronę internetową.