Toksyczny instruktor: Jedno zgniłe jabłko, zepsuje całe ciasto

Często mówimy o bezpieczeństwie w nurkowaniu w kontekście sprzętu, procedur i standardów. Ale oto niewygodna prawda: zazwyczaj największe zagrożenia dla bezpieczeństwa nurkowania nie pochodzą od tych czynników — pochodzą one od samych nurków, czasami w postaci złego przywództwa.
Pozwólcie, że podzielę się prawdziwą sytuacją, która miała miejsce w centrum nurkowym. Jest to podręcznikowy przykład tego, jak złe przywództwo, brak bezpieczeństwa psychologicznego i kultury sprawiedliwego traktowania mogą sprawić, że nawet najbardziej doświadczeni instruktorzy staną się zagrożeniem dla bezpieczeństwa – oraz tego, jak ignorowanie sygnałów ostrzegawczych może kosztować centrum nurkowe jego zespół, reputację i bezpieczeństwo klientów.

Sytuacja: zespół profesjonalistów pod ciśnieniem

Doświadczona instruktorka (nazwijmy ją Mary) dołączyła do zespołu, który wydawał się wymarzoną pracą w rajskim ośrodku nurkowym na wyspie: piękny hotel, doświadczeni instruktorzy, każdy z tysiącami nurkowań na koncie i wyszkolony personel. Wszyscy byli inteligentni, pewni siebie i głęboko zaangażowani w pracę z kursantami i gośćmi.

Kiedy Mary przyjechała, kierownik centrum nurkowego był na urlopie, więc starszy instruktor wziął na siebie obowiązek przedstawienia jej reszcie personelu oraz standardów, procedur i sposobu pracy. Przez większość czasu był przy niej, wspierając ją i pomagając w wykonywaniu zadań, aż poczuła się swobodnie.

Po dwóch tygodniach to, co zaczęło się jako wymarzona praca, szybko się zepsuło, gdy kierownik centrum nurkowego wrócił z urlopu. Zachowanie zespołu zmieniło się z dnia na dzień – instruktorzy przestali wykazywać inicjatywę, a pracownicy całkowicie unikali kierownika. Pierwszego dnia pracy Mary została publicznie wytypowana i przydzielono jej najtrudniejszych klientów, podczas gdy kierownik krzyczał na nią z biura na oczach gości.

Stało się jasne, że tego rodzaju znęcanie się słowne było na porządku dziennym. Kiedy Mary zapytała o to inną instruktorkę, odpowiedź była ponura: „On po prostu taki jest. Ostatni instruktor, który się sprzeciwił, został zwolniony. Nie odeszłam jeszcze, bo nie mam gdzie iść”.

Sytuacja się zaostrzyła. Kierownik zaczął codziennie „nadzorować” Mary na łodzi, wykorzystując okazję do wielokrotnego, niechcianego kontaktu fizycznego. To samo działo się z inną instruktorką. Mary skonfrontowała się z nim bezpośrednio, ale zbył ją słowami: „To moja firma, ja tu rządzę”.

Kiedy zgłosiła to dyrektorowi generalnemu, przyznał, że inni już wcześniej skarżyli się na niego, ale poprosił ją, aby „dała mu spokój”. Tymczasem molestowanie nasiliło się. Mary i jej koleżanka unikały kierownika tak bardzo, jak to tylko możliwe, dzieląc nawet pokój dla bezpieczeństwa.

Stres dał o sobie znać i to, co zaczęło się jako problem instruktorów, stało się zagrożeniem dla bezpieczeństwa gości. Błędy się nawarstwiały: butle były puste, zapomniano sprzętu, goście wchodzili do wody z zakręconą butlą, a odprawy były przeprowadzane w pośpiechu. Goście to zauważyli. Opinie były fatalne. W końcu Mary miała dość i odeszła do innej pracy, pomagając koleżance zrobić to samo. W ciągu miesiąca centrum nurkowe miało zbyt mało pracowników i było przeciążone.

Dopiero wtedy dyrektor generalny podjął działania. Kierownik został po cichu przeniesiony do innego ośrodka tej samej sieci, a starszy instruktor otrzymał awans. Jednak szkoda została wyrządzona – powrót do normy trwał miesiące, a ośrodek zebrał negatywne recenzje w mediach społecznościowych.

Co się stało i rola przywództwa

W każdej organizacji liderzy są odpowiedzialni za budowanie poczucia bezpieczeństwa psychologicznego i kultury sprawiedliwego traktowania. Nie są to luksusy, ale konieczność.

Bezpieczeństwo psychologiczne jest podstawą skutecznej pracy zespołowej i wydajności. Nie chodzi o bycie miłym, ale o stworzenie przestrzeni, w której ludzie czują się swobodnie, mogą wyrażać swoje opinie, przyznawać się do błędów i prosić o pomoc. Kiedy brakuje takiego środowiska, zwłaszcza w dziedzinach wysokiego ryzyka, takich jak nurkowanie, wzrasta poziom stresu, maleje pewność siebie, a ludzie się zamykają.

Przebudzenie kierownictwa nastąpiło zbyt późno

W ciągu kilku tygodni, jeden po drugim, dwóch instruktorów i ważny członek personelu zrezygnowali z pracy i przenieśli się do innych ośrodków nurkowych.

Dopiero gdy pozostał tylko jeden instruktor, nagle odpowiedzialny za wszystkich nurków w ośrodku, dyrektor generalny podjął działania. Menedżer został zwolniony ze stanowiska kierowniczego, a pozostały instruktor awansował.

Problem rozwiązany? Nie do końca. Zamiast zwolnić toksycznego głównego instruktora, firma przeniosła go do innego ośrodka w pobliżu i, co nie jest zaskoczeniem, te same problemy zaczęły pojawiać się również tam.

I właśnie tak się stało. Wszyscy trzej instruktorzy zaczęli popełniać błędy – nie były to poważne, dramatyczne pomyłki, ale drobne błędy, których nigdy nie popełniliby w normalnych okolicznościach. Zaczęli wątpić w siebie. Wahali się. Stracili pewność siebie. Zaczęli nawet czuć się niepewnie podczas prowadzenia nurkowań. Zauważyli to klienci i pracownicy.

Stres to nie tylko uczucie. To obciążenie poznawcze. Osłabia zdolność mózgu do przetwarzania informacji, przewidywania ryzyka i podejmowania szybkich, jasnych decyzji. A kiedy ten stres pochodzi od własnego kierownika zespołu? Jest jeszcze gorzej.

Zgłosili tę sytuację dyrektorowi generalnemu ośrodka, ale nic się nie zmieniło. Problemy nie zostały rozwiązane, a kierownik nie został pociągnięty do odpowiedzialności za swoje działania, ponieważ w organizacji nie panowała kultura sprawiedliwego traktowania. Toksyczne zachowania trwały nadal. Morale załamało się.

Wnioski

To nie jest tylko historia o jednym złym szefie. To lekcja o tym, jak wzajemnie oddziałują na siebie przywództwo, kultura i czynniki ludzkie oraz jak ignorowanie wczesnych sygnałów ostrzegawczych może doprowadzić do lawinowego wzrostu liczby awarii i zagrożeń bezpieczeństwa.

 Oto, jakie wnioski możemy z tego wyciągnąć:

• Toksyczny lider może szybko pogorszyć wyniki nawet najlepszych specjalistów.
• Bezpieczeństwo psychologiczne i kultura sprawiedliwego traktowania to kluczowe elementy bezpiecznego działania, a nie dodatki lub dowolne koncepcje. Bez nich wzrasta liczba błędów, a spada zaufanie.
• Organizacje potrzebują odpowiedzialności, a nie planów przeniesienia. Przenoszenie toksycznych liderów w inne miejsce jest jak zaklejanie dziury w statku taśmą klejącą.
• Ważne jest, aby słuchać od samego początku. Gdyby dyrektor generalny zareagował na pierwsze zgłoszenie, zespół mógłby nadal pracować razem, a nurkowie mieliby lepszą obsługę.

Jeśli prowadzisz lub zarządzasz operacjami nurkowymi lub jesteś członkiem zespołu, pamiętaj, że przywództwo nie polega na randze. To coś, co się buduje, a nie tylko tytuł. Wymaga konkretnych umiejętności, zwłaszcza nietechnicznych. Niektórzy ludzie są urodzonymi liderami, inni uczą się i stosują wymagane umiejętności, a jeszcze inni mogą nigdy nie być dobrymi liderami.

Niestety, w branży nurkowej nadal istnieją kursy „przywództwa”, które nie uczą instruktorów umiejętności przywódczych. Takie przypadki można spotkać na całym świecie i jest to część kultury, którą należy zmienić, jeśli chcemy nurkować lepiej i bezpieczniej.

Każdy nurek może coś zrobić, aby to zmienić. Prędzej czy później wszyscy znajdziemy się w roli lidera, nawet jeśli będzie to tylko na kilka godzin. Jeśli jesteś liderem w organizacji nurkowej, bycie lepszym liderem sprawi, że będziesz się wyróżniać z tłumu, a Twoi klienci to zauważą. Jeśli nie jesteś jeszcze liderem, przygotowanie się da Ci większą szansę na sukces, gdy nadejdzie odpowiedni moment.

Tam, 30 metrów pod powierzchnią wody, nie wznosisz się do poziomu swoich certyfikatów. Toniesz do poziomu swojego wyszkolenia — i kultury swojego zespołu. Bądź lepszy niż wczoraj, inwestując w siebie i swój zespół, jeśli chodzi o rozwój umiejętności przywódczych.

Pedro Paulo „PP” Cunha ukończył studia w zakresie inżynierii okrętowej i od ponad 35 lat pracuje w zarządzaniu operacjami IT o znaczeniu krytycznym w dużych instytucjach finansowych. Nurkuje od 1983 roku, jest fotografem i nurkiem technicznym CCR. Od 1986 roku jest instruktorem, a w 1995 roku został jednym z pierwszych certyfikowanych instruktorów nurkowania technicznego w Brazylii.

W 2020 roku rozpoczął naukę o czynnikach ludzkich i umiejętnościach nietechnicznych w nurkowaniu u Garetha Locka, zafascynował się tym tematem i kontynuował naukę, aż w 2023 roku uzyskał certyfikat instruktora The Human Diver. Od tego czasu prowadzi kursy i seminaria na ten temat w Brazylii i za granicą, mające na celu promowanie bezpieczeństwa nurkowania i uczenia się na podstawie incydentów i wypadków, a także oferuje szkolenia w terenie dla firm zajmujących się działalnością wysokiego ryzyka.

Jeśli chcesz pogłębić swoje doświadczenie w nurkowaniu, rozważ pierwszy krok w rozwoju swojej wiedzy i świadomości, biorąc udział w kursie Essentials of HF for Divers tutaj strona internetowa. Jeśli jesteś ciekawy i chcesz otrzymywać cotygodniowy biuletyn, możesz zarejestrować się tutaj i wybrać opcję „Newsletter”.

Andrzej jest instruktorem nurkowania technicznego i nurkowania na obiegach zamkniętych. Pracuje jako konsultant do spraw bezpieczeństwa i wydajności w branży nurkowej. Z wykształcenia jest psychologiem ze specjalizacją w psychologii społecznej i psychologii bezpieczeństwa. Jego główne zainteresowania w tych dziedzinach związane są z wydajnością człowieka w ekstremalnych środowiskach oraz budowaniem zespołów o wysokiej wydajności.  Andrzej ukończył studia podyplomowe w zakresie archeologii podwodnej i zdobył doświadczenie w roli osoby odpowiedzialnej za bezpieczeństwo nurkowania w projektach naukowych- DSO. Od 2023 roku jest instruktorem Human Factors, prowadzi polski oddział The Human Factors. www.podcisnieniem.com.pl