Sukces czy porażka. Sukces i porażka. Co one oznaczają?

Problem z takimi słowami jak sukces, porażka, dobry, zły, lepszy, gorszy, bezpieczny i niebezpieczny polega na tym, że ich znaczenie zależy od kontekstu.

Przez ostatnie dwa tygodnie prowadziłem dwutygodniowy warsztat rozwijający dwóch kolejnych instruktorów Human Diver, Windala Adamsa i Andrzeja Górnickiego. Są to ostatnie dwa tygodnie 5-miesięcznego/100+godzinnego Programu Rozwoju Instruktorów, a jego kulminacją jest prowadzenie przez nich dwudniowych zajęć, które są mieszanką teorii i 5 interaktywnych i dynamicznych symulacji z udziałem maksymalnie 6 studentów w klasie.

Aby uczynić rzeczy bardziej realistycznymi, zamiast wykorzystywać kandydatów na instruktorów do „udawania" studentów, upewniam się, że mamy „żywych" studentów w klasie. Studenci ci pochodzą głównie ze środowisk nurkowych (sportowych, wojskowych, medialnych lub naukowych), ale czasami mamy specjalistów od bezpieczeństwa, konsultantów IT, kierowników inżynierii i innych. Posiadanie mieszanych, nowo uformowanych zespołów może stanowić wyzwanie, ponieważ instruktor musi szybko usprawnić tworzenie zespołu. Jednocześnie wyniki są dość imponujące, ponieważ bezpieczeństwo psychologiczne jest tworzone błyskawicznie, a zespół pracuje efektywnie razem, aby osiągnąć założone cele dydaktyczne.

Narzędzia, z których korzystamy, mają podejście nastawione na rywalizację lub wyniki, co generuje kolejną warstwę stresu na szczycie wyzwań, które wynikają z postrzeganej presji czasu, niekompletnych informacji, zalewu informacji, złego projektu interfejsu, sprzeczności celów i zadań oraz braku jasności ról. Biorąc pod uwagę wymiar wyników, często pojawia się dyskusja o tym, co jest sukcesem, a co porażką i ten tydzień nie był pod tym względem wyjątkiem.

Co oznacza „sukces" w symulacji, w której rozwijamy zespoły, rozumiemy potrzebę jasności ról, ćwiczymy jasną komunikację i rozpoznajemy wpływ zalewu informacji i dużego obciążenia pracą na świadomość sytuacyjną? Czy chodzi o uzyskanie wysokiego wyniku (miara wydajności ukierunkowanej na wyniki), czy też o współpracę w zespole w celu ograniczenia błędów/pomyłek (umiejętności nietechniczne), ale uzyskanie niższego wyniku ogólnego?

W symulacji mamy sposób mierzenia wskaźników pewnych zachowań, takich jak dążenie do osiągania wyników, skuteczna komunikacja, współpraca w zespole i zdolności poznawcze. Kiedy pewne zachowania zawodzą, stosowana jest ujemna punktacja, co oznacza, że członkowie zespołu mogą zobaczyć wpływ braku efektywnego wykorzystania tych nietechnicznych umiejętności w praktyce. Podczas omówienia studenci muszą zastanowić się nad przebiegiem misji, a następnie rozpoznać analogię do własnych nurkowań (lub innych operacji), aby zapewnić przeniesienie nauki z symulacji komputerowej do „prawdziwego świata". Nie trzeba mieć symulatorów fizycznych o wysokiej dokładności, aby stworzyć naukę w dziedzinie umiejętności nietechnicznych.

Podczas omawiania symulacji wszyscy widzą, że sukces nie polega tylko na tym, by osiągnąć go we właściwy sposób, ale że duży wpływ na jego osiągnięcie ma również to, jak duży wpływ ma popełnienie błędu. „Właściwe" i „niewłaściwe" są celowo umieszczone w cudzysłowie, ponieważ są to pojęcia normatywne - wymagają standardu, według którego można je oceniać. W tych symulacjach używamy wyników jako punktu wyjścia do dyskusji, aby zbadać, co wydarzyło się w symulacji i jaki sens miało zrobienie przez uczestników tego, co zrobili, ale nie porównujemy poszczególnych grup jako metryki. Raczej staramy się zobaczyć, jakie wnioski płyną z misji i omówienia. Niskie wyniki lub nieosiągnięcie celów (porażka?) mogą prowadzić do dużej ilości wiedzy! Omówienie (i obserwacja innych) staje się wielkim lustrem, w którym często możemy zobaczyć nasze własne zachowania u innych, więc nie ma co się ukrywać.

Jako przykład, w pierwszym tygodniu zajęć, trójka kandydatów i ja działaliśmy jako czteroosobowa załoga. Nie było zdefiniowanego lidera, ale skończyło się na tym, że to ja prowadziłem z kilku powodów, między innymi dlatego, że używałem już wcześniej oprogramowania, byłem „instruktorem trenerem" w drugim tygodniu i chciałem pobić wynik, który mieliśmy wcześniej, i wreszcie, podświadomie, prawdopodobnie czułem, że nie mogę zawieść przed kandydatami, których uczyłem! Ponieważ wiedziałem, jak działa oprogramowanie i jakie awarie mogą się pojawić, podkręcałem tempo, zarządzając energią do granic możliwości, co oznaczało, że jako zespół mieliśmy bardzo ograniczoną przestrzeń do poniesienia bezpiecznej porażki. Gdyby wprowadzono coś, co odciągnęłoby moją uwagę, prawdopodobnie zniweczyłoby to korzyści, jakie osiągnęliśmy. Przywództwo zorientowane na cele!

Kiedy misja się zakończyła, pomyślałem, że dobrze się spisaliśmy (efekt wyniku), dopóki trener, który uczył kandydatów, jak korzystać z oprogramowania, nie zapytał mnie, jak się sprawy mają. Nie miałem pojęcia, jak blisko byłem linii porażki! Wyniki („punktacja") były dobre. Jednak możliwość bezpiecznego poniesienia porażki prawie nie istniała. Omówienie było dla mnie bardzo pouczające, ponieważ byłem świadomy swoich cech i tego, co mogę zrobić inaczej następnym razem! Podczas gdy na początku panował wysoki poziom bezpieczeństwa psychologicznego, w ciągu ostatnich dwóch minut pozostali członkowie zespołu wykazywali pewną powściągliwość w kwestionowaniu tego, co się dzieje. Wierzyli, że mam rację, ale nie czuli, że mogą zadać pytanie. Wygląda na to, że brakowało bezpieczeństwa psychologicznego by wyrazić sprzeciw.

Warto też wziąć pod uwagę, że decyzje podjęte przez jedną osobę w zespole mogą mieć katastrofalne skutki dla kogoś innego, znajdującego się dalej na osi czasu... Cały czas przyjmujemy założenia, ale musimy zweryfikować te krytyczne, jeśli chcemy mieć możliwość bezpiecznej porażki.

Ponieważ kursy, które prowadzimy nie są o tym, jak stać się „dobrymi" astronautami, ale o refleksji nad naszymi wynikami i przeniesieniu tego do nurkowania i wprowadzaniu zmian, więc przenieśmy ten temat z powrotem do nurkowania.

• Jak często byłeś uczestnikiem zespołu, w którym lider jest zorientowany na cel? Ktoś, kto wie, jak grać w systemie, by wyciągnąć z niego jak najwięcej. Co wtedy robiłeś?
• Na ile Twój lider był świadomy rozwijających się problemów? Wiem, że byłem obciążony zadaniami i w ogóle nie patrzyłem do góry, żeby zobaczyć, jak radzi sobie zespół.
• Jaką odporność lub zdolność do bezpiecznego ponoszenia porażek masz w swoich działaniach? Skąd wiesz? Czy kiedykolwiek rozważałeś, że instruktora, DM lub przewodnika nie będzie (z jakiegokolwiek powodu)? Może mają problem techniczny lub medyczny?
• Czy zatwierdziłeś swój Plan Działań Ratowniczych? Kiedy ostatnio faktycznie ratowałeś kogoś z głębokości, odholowałeś go na burtę/łódkę, zdjąłeś z niego jego zestaw i zacząłeś używać Manekina Annie do prowadzenia CPR?
• Jak często prowadzisz krytyczne, uczciwe omówienie, które skupia się na zachowaniach, a nie na jednostkach? Staracie się zrozumieć „jaki to miało sens", a nie „dlaczego tak się stało". To ostatnie, „dlaczego", sugeruje osąd i prosi kogoś o przeciwstawienie się twojemu stanowisku, w którym „inny sposób" był "właściwy".
• Jak często ty (lub twoi instruktorzy) pracujecie nad uzyskaniem wysokiej liczby certyfikatów, ale osiągnięcia kursanta to „tylko zaliczenie"? Jakie są tego konsekwencje w późniejszym czasie?

Bycie dobrym nie polega tylko na robieniu czegoś dobrze, ponieważ w środowiskach o wysokich konsekwencjach chodzi również o to, aby nie robić czegoś źle, ponieważ ryzyko może być znacznie większe niż związana z nim nagroda. Umiejętności nietechniczne mogą przynosić korzyści w „normalnych" środowiskach, ale ich wartość błyszczy, gdy przysłowiowe g... uderza w wentylator, a ty jesteś ograniczony czasowo i musisz ustalić, co się dzieje, podejmować i przekazywać decyzje oraz zapewnić wspólny model mentalny w zespole, tak by wszyscy zmierzali we właściwym kierunku.

Bycie bezpiecznym to nie tylko brak wypadków czy incydentów, ani też wyłącznie przestrzeganie zasad i standardów, które zostały nam przekazane. Chodzi o zrozumienie kontekstu, w którym się znajdujemy, wprowadzenie barier i zabezpieczeń w celu zmniejszenia prawdopodobieństwa wystąpienia niepożądanego zdarzenia do zera, a także o bezpieczne planowanie i ponoszenie porażek, ponieważ wiemy, że jesteśmy zawodni. Bezpieczna porażka oznacza również weryfikację krytycznych założeń, które przyjęto podczas planowania i odprawy!

Gareth Lock jest właścicielem The Human Diver, niszowej firmy skupionej na kształceniu i rozwijaniu nurków, instruktorów i powiązanych zespołów, aby mogli osiągać wysoką wydajność. Jeśli chciałbyś pogłębić swoje doświadczenie nurkowe, rozważ wzięcie udziału w kursie wprowadzającym online, który zmieni twoje podejście do nurkowania, ponieważ bezpieczeństwo jest twoim postrzeganiem, odwiedź stronę internetową.